hu 
A mérőszámok által vezérelt menedzsment bemutatja az összetett, egymástól függő üzletünk miopikus, elszigetelt nézeteit. Ez a fő problémát a közelmúltban CXOTalk beszélgetés keretei között Michael Krigsman és a Zoho vezérigazgatója, Sridhar Vembu feszegette. Mi lehet a mérőszámokra a megoldás? Mert bizony nem fogja javítani a mutatókat egy jobb mérőszám, sőt inkább a rövidlátás jele lehet. A titok abban rejlik, hogy túllépünk a mérőszámokon, és az értékeink szerint kezeljük elvárásainkat.
Ez nem szabványos üzleti tanácsadás, de Vembu nem egy szabványos vezérigazgató, amely segít megérteni más provokatív kijelentéseket, valamint véleménye szerint:
- a metrikák által vezérelt kultúra kiszívja a lelket a cégből és az egyénből;
- a mérőszámok azt az illúziót keltik, hogy mi irányítunk, ám fel kell adjuk ez az illúziót;
- a mérőszámok állandó futópaddá válnak, ez a metrikus megszállottság megutáltatja a munkát.
Krigsman nem utasította el ezeket a megjegyzéseket, mert belátta, hogy a Zoho egy jóhiszeműségen alapuló sikertörténetet tudhat maga mögött. A mérőszámoktól való idegenkedése mellett Vembu a magántulajdonban lévő szoftvercéget globális szereplővé tette, közel 10 000 alkalmazottal, közel 500 000 ügyfélszervezettel, nulla adóssággal és 25 éves jövedelmezőséggel, amely bizonyítja a modell eredményes működését.
Mégis, többször is a 45 perces beszélgetés során Krigman, egy veterán iparági elemző, egyértelműen habozott, s tette ezt feltehetően a CXOTalk közönsége is. De amint az alábbiakban látni fogjuk, a hagyományos metrikus bölcsesség kritikája nem kizárólag egyszeri üzleti sikeren alapul. Ez azon a felismerésen alapul, hogy az egész nagyobb, mint a részek összege, és hogy holisztikus irányítási megközelítésre van szükség az egész üzlet irányításához.
A metrikák mainstream
Először is tisztázzuk, hogy mit értünk “mérőszámok” és “mérőszámok által vezérelt” módszer alatt. A mérőszámok olyan mutatók, amelyek számszerűsítik a folyamatot vagy a folyamatteljesítmény jellemzőt. Az üzleti életben a mutatók nyomon követik a folyamatok teljesítményét az IT, a HR, a műveletek, a pénzügyek, a marketing, a termelés és más területein. A mérőszámok által vezérelt menedzsment a döntések meghozatalakor előnyben részesíti a kiválasztott mérőszámok követését, és csak ezek alapján hoz döntéseket, miközben figyelmen kívül hagyja az egyéb aggályokat, beleértve az általános üzleti hatást is.
A hagyományos múltbeli vezetési elmélet szerint “amit mérnek, azt kezelik” és “ha nem tudod mérni, akkor nem tudod kezelni.” A mutatók kezelése magától értetődőnek tekinthető az üzleti sikerhez vezető úton, így a gyakorlat minden szinten uralja a szervezeteket. Ezt a dominanciát erősíti az egyes mérőszámok, a mérőszámokon alapuló irányítási modellek és a mérőszámokon jártas vezetők és tanácsadók ijesztő tömbje. Mégis, minél több mérőszám-központúvá válik egy vállalat, annál könnyebben hiányzik a nagy általános kép. A mérőszámok a vállalat szempontjait mérik, nem a vállalat egészét. További mérőszámok hozzáadásával több szempont is mérhető, de maga a vállalat továbbra is figyelmen kívül marad. Bár az üzleti folyamatok elkülöníthetők, nem működnek elszigetelten. Ezek a folyamatok egy integrált, egymástól kölcsönösen függő egész részként működnek együtt.
A mérőszámok későbbi problémái
Az üzlet figyelmen kívül hagyásával és az alkotó folyamatokra való összpontosítással a mérőszámok által vezérelt menedzsment olyan problémákba ütközhet, amelyek az egész vállalatban visszhangzik majd. A metrika vezérelt kezelés alatt a következő történik:
Az emberek a mutatókkal játszanak. Miután beállított egy adott mérőszámot, az általában az eszközalapokat igazoló és nem kívánt következményekkel jár, amelyeket szintén mérőszámokkal kell kezelni. Például beállít egy mérőszámot, hogy félévente megduplázza a webhely forgalmát. A forgalom megduplázódik, de a forgalom minősége rossz. Ezután beállít egy mérőszámot a forgalom minőségének javítása érdekében. A minőség javul, de a javítására fordított pénz túlzott. Ezután beállítja a mutatókat, hogy visszafogja a kiadásokat. A mérőszámok száma növekszik, mivel újakat adnak hozzá a korábban beállítottak nem kívánt következményeinek ellensúlyozására.
Néha a mutatókat más mérőszámok rovására jobban hangsúlyozzák. Például egy IT menedzser nyilatkozta, hogy feladatként kapta, hogy csökkentse a költségeket 10%-ka, de ám miként lehet elérni ezt? Kezében az alábbi lehetőségek voltak: megtakarítás alacsonyabb minőségű hardverer beszerzésével, ami a végén egyre több lett az állásidő, csökkent a szolgáltatás minősége.
A mutatók hamis színben tüntetik fel az üzlet egészségét. Előfordulhat, hogy a műszerfalon megüti a számokat, de nem mutatja az alkalmazottak egészségét. Az emberek, akik miatt a cég működik, úgy érzik, egyre elidegenednek egymástól, bizalmatlanok lesznek egymáshoz, mert azon dolgoznak, hogy elérjék a kitűzött számaikat.
Túl kell lépni a mérőszámok által vezérelt gondolkodásmódon
Ha egy vezető a mérőszámok gondolkodásmódját problémásnak látja, akkor már készen áll arra, hogy túllépjen ezen. Ha még mindig a határon van – ha úgy gondolja, hogy a problémák megoldódnak, ha megtalálja a “megfelelő” mérőszámot –, akkor érdemes megfontolni Peter Drucker álláspontját a mutatókról.
Drucker az üzletvezetés ikonja, akit gyakran úgy emlegetnek, mint az az ember, aki eredetileg azt mondta: “Ha nem tudod mérni, nem tudod kezelni.” De valójában soha nem mondta ezt. Drucker felismerte a mérőszámok értékét, de soha nem tartotta őket a menedzsment vezető szemléletének fő eszközeivé.
Hasonlóképpen, Tom Peters, a híresen mérés-gondolkodású üzleti menedzsmentet szajkózó titán hangsúlyozta, hogy “a minőségi üzleti szempont” fontos szerepet játszanak az üzleti sikerben.
A vállalkozás egészének irányításához olyan értékekre van szükség, amelyek a döntéseket ösztönzik – olyan értékekre, amelyek az egész vállalatra vonatkoznak, nem csak a folyamatok egy részhalmazára. Maguk az értékek nem egyik napról a másikra keletkeznek. Ez nem egy gyors megoldás. Az értékek felfedezése hosszú távú erőfeszítés, amely időt vesz igénybe, és elkötelezettséget igényel.
Ráadásul az értékvezérelt vezetés nem működik önmagában, hiszen az egyik nap a vállalat értékeivel összhangban jár el, a másikban pedig velük szemben cselekszik. Ez ugyanolyan típusú konfliktusokat hoz létre, mint a metrikus alapú irányítás.
Ahogy Vembu tanácsolta: “Össze kell szőnünk értékeinket és üzleti tevékenységünket, hiszen minden össze van kötve egyetlen szövetté. Nem lehet elválasztani a szálakat.”
És ez a lényeg: minden vállalkozás nem atomisztikus folyamatok gyűjteménye, hanem egy halom egyedi szál. Ez egy integrált, összekapcsolt entitás – egy gobelin. Így kell kezelni.
